a cura di Luca Salvi
Controllo di gestione: il budget
«Colui che ha un obiettivo strategico all’inizio
di ogni anno si predispone a ragionare in
maniera coerente alle risorse di cui dispone
fissando le tappe che lo porteranno all’obiettivo
programmato”.
Il mio articolo di febbraio sulla pianificazione
finanziaria terminava con questa frase, anticipando
il tema di cui ci saremmo occupati in questo
numero: il controllo di gestione proiettato al
futuro per prevedere gli accadimenti aziendali
e non farsi trovare impreparati.
In una parola: budget.
Nella routine imprenditoriale in molti pensano
al bilancio come una prassi noiosa di sola ed
esclusiva competenza del commercialista a cui
si fa riferimento soltanto nel momento in cui
si deve richiedere un finanziamento in banca
oppure si devono pagare le tasse.
Se a questo aggiungiamo, sempre
ragionando nell’ottica della quotidianità, che
la maggior parte delle imprese è fortemente e
pericolosamente orientata verso una gestione
per cassa (presagendo la copertura delle spese
correnti senza un’adeguata programmazione),
capiamo bene quale sia la vitale importanza del
budget. Quest’ultimo fa subito venire in mente
il taglio dei costi, il fare sacrifici (il risparmiare
insomma) perché le cose non vanno tanto bene.
Nella realtà però non è così.
Esso rappresenta lo strumento operativo fondamentale che un’azienda ha a
disposizione per orientare al meglio le proprie
scelte perché permette di: organizzare le attività
da porre in essere nel prossimo anno (partendo
da dati passati precisi e attendibili), destinare
le risorse su specifiche aree di intervento e
verificare periodicamente i risultati conseguiti
rispetto ai programmi.
Attenzione, non si tratta di possedere poteri
extra-sensoriali per prevedere il futuro, ma
semplicemente di cercare di capire come
programmare i 12 mesi successivi a seconda
delle dinamiche economico-finanziarie che
potrebbero svilupparsi.
A differenza del business plan, che prende in
considerazione un periodo di tempo che va dai
3 ai 5 anni, il bilancio di previsione fa riferimento
al singolo anno (suddiviso a sua volta in mesi,
trimestri, ecc.) diventando a tutti gli effetti un vero
e proprio programma di azione dell’esercizio
successivo da predisporre, preferibilmente, nei
mesi di novembre-dicembre.
Si compone di diversi prospetti contabili che
vanno poi a confluire in un unico documento: il
budget generale di esercizio.
Avremo quindi un budget degli investimenti dove
vengono presi in considerazione sia l’acquisto
sia la dismissione di impianti, macchinari,
attrezzature, ossia di tutto ciò che rientra nella
macro-categoria delle immobilizzazioni.
Avremo poi i c.d. budget settoriali relativi alle:
• vendite (contiene la stima del fatturato
previsto sulla base delle quantità che si intende
vendere a determinati prezzi);
• produzione (al volume di vendite si
aggiungono e si sottraggono rispettivamente le
rimanenze finali e iniziali di prodotti finiti);
• acquisti di materie prime (si calcola il totale
delle quantità e dei costi degli approvvigionamenti
necessari a realizzare il fatturato previsto);
• manodopera diretta (il costo della manodopera
diretta necessaria per la produzione del bene o
dei beni presi in considerazione);
• costi indiretti (non potendo trovare standard
di riferimento per tali costi si redige il budget
attribuendoli ai centri di responsabilità come se
fossero centri di costo dove ciascun responsabile
è chiamato a fare una stima di quanto pensa di
spendere).
Come detto in precedenza, tali bilanci
settoriali, insieme ad altri quali il budget delle
rimanenze, dei costi commerciali e al budget
di tesoreria (elaborato per evidenziare gli
effetti finanziari delle scelte programmate,
ossia se entrate e uscite genereranno cashflow)
andranno a formare il budget economico
generale di esercizio.
Si tratta dunque di un bilancio programmatico
composto da una situazione economicopatrimoniale
e da un rendiconto finanziario,
entrambi previsionali, attraverso i quali si riesce
a valutare periodicamente (mese, trimestre,
semestre) se gli obiettivi prefissati a inizio anno
sono stati raggiunti oppure, se non lo sono stati,
quali correttivi eventualmente adottare per
raggiungerli.
Ovviamente le considerazioni fatte valgono
tanto per la cosiddetta ordinaria amministrazione
di un’azienda quanto, e direi a maggior ragione,
nei casi in cui ad esempio si debbano affrontare radicali o repentini cambiamenti.
Antoine De S. Exupery diceva: «Un obiettivo
senza avere piano è e rimane un desiderio».
Il budget è proprio questo: acquisire un metodo
per supportare i processi decisionali.
Non è facilissimo, ma nemmeno complicato.
Il team di MyConsult, in tal senso, può
essere di grande aiuto a tutti quegli imprenditori
che si accingono a partire alla volta della meta
prefissata.
Li affianchiamo nel tracciare la rotta migliore sia
alla partenza sia in itinere, in modo da consentire
di affrontare con consapevolezza eventuali
imprevisti: saranno in grado di valutare se la
strada fatta è quella giusta oppure se ci sono
correzioni da fare. A ogni tappa corrisponderà
una contestuale verifica del percorso fatto così
da poter adottare, se necessario, le opportune
contromisure.
Arrivederci al prossimo numero in cui parleremo
di business plan.